没有技术，肯定是不行的。但只有技术，也是绝对不行的。对于近年来频频陷入亏损、退市泥潭的日本企业家电业务来说，正是成也技术败也技术。这给正在转型的中国家电企业少走弯路提供借鉴。
文剑||撰稿
东芝，当年是不少中国家庭选购冰箱、空调的首选品牌；至今，很多人对80年代日立空调凉霸广告，应该还会记忆深刻；很多80后，最想拥有的第一台随身听、第一部cd机应该是索尼的；当年，如果有心的人应该知道松下黑色的录像机曾经是不少录像厅的首选；
如今，笼罩在东芝公司的新闻让人感觉是四面楚歌。来自媒体的公开报道，名震江湖的东芝当前很可能已经资不抵债；日立虽然还已经在另外一个行业找到新的出路，但是其面向终端用户的消费业务已经裸退；索尼、松下虽然一直还在积极寻求转型之路，但索尼已经只战高端不求规模只看利润，松下则从b2c转向b2b；全球液晶大王夏普，在被代工大王富士康收购后苦苦寻找脱团之路，成为没落贵族；
这些曾经被中国企业视为师傅的日本同行们，为什么会落到这般田地呢？从品牌、技术、产品等角度来看，日本的精益制造一是在全球学习的标杆和榜样，日本品牌的号召力至今令中国同行羡慕和尊重；产品、品牌和技术都不错的日本企业，在家电、电子等行业为什么在最近短短的10多年时间里，面对来自韩国和中国企业的竞争却溃不成军？
首先，一个非常显著的原因过度崇拜技术：企业拥有一流的技术并不等于就能在激烈的市场竞争中获胜领跑。对于任何企业来说，无论是大巨头，还是创业小公司，经营管理都是一套特别复杂的综合性战略，考验的不只是技术创新和突破能力，还有企业的市场经营和商业竞争能力，更有应对变化的外部市场环境和竞争对手挑战的综合能力。
当然，如果只是企业经营管理的问题，只是注重技术忽视经营，并不能揭示当前日本企业的问题所在。毕竟，互联网时代的竞争，现代化的企业经营管理，速度往往是最重要的。面对激烈的市场竞争，以及用户需求的千变万化，以技术定市场显然是条死路，唯一可能的成功则是以市场来定技术。因为，消费者从来买的不是技术，而是产品体验和品牌感觉。或许，这也正是中韩企业在最近10多年时间里，快速崛起的一股重要力量。
毫无疑问，当前大量中国家电企业，一方面通过自主创新，另一方面通过资本并购，不断提升核心技术能力。甚至一些企业将核心技术当作企业的宣传广告语。不过，在弥补技术短板过程中，家电企业一定要注意避免出现避重就轻的局面，将技术创新纳入企业经营管理的大战略中进行整体规划和突破。
其次，日本企业当前的共性问题是走不下神坛。很多日本大企业经历过成功，并且走上过神坛，如今要从神坛上走下来，显然并不容易接受，特别是思想观念的扭转。其实无论是一个人，还是一个企业，成功过一次，再想取得在同一领域和行业取得第二次难度，可以说难于登天。比如说，很多成功的日本企业，已经在管理模式、经营理念、经营体系等方面形成自己独特而差异化的能力，很难接受新事物、新理念。就算能够接受，也容易出现进一步、退两步局面。
近年来，一些日本企业一遇到经营不善的问题，很容易就将责任指向外部宏观经济环境不好，比如说日元升值、汇率波动等等。其实，对于任何一家企业来说，外因是共同因素，改善经营的关键还是要在内部找问题、找责任。比如说运行30年甚至50年的老企业，如何适应当前时代变革和市场竞争的节奏？这不能只将责任推给外部变化太快，而是应该寻找自己为什么不能改变？正如海尔集团董事局主席张瑞敏所说的，没有成功的企业，只有时代的企业。
这也再次提醒所有家电厂商，虽然发展只有短短二三十年，但是千万不要躺在过去的功劳薄上混日子。成功永远只是属于过去，中国家电企业要传承过去的成功经验，也要敢于打破过去的经验主义，真正保持与外部宏观经济和市场环境同步变化的内部经营管理体系，实现内外同变。
再者，日本企业独有的企业文化和传承体系。目前日本大企业有两种管理文化和组织形式：一种是创史家族一直保持对公司决策话语权，这并不代表是家族企业，但创始人家族在人事方面有决定权。这种体制特点是战略决策和企业转型速度快，容易犯错误，而且很致命；另一种是内部培养高管定期聘任，公司高层都是内部培养和提拔，每一任社长只有3-4年任期，责任和任务是在任期内少犯错误，导致领导层通常没有创新能力，不求有功但求无过。
当前无论是家族在控制的，还是职业经理人操盘，当前日本企业在内部已经形成一股较为严重的官僚文化。比起对手更关注的是一线市场竞争，很多日本企业更擅长于同事之间搞好关系，用于内部文化和关系的维护。
虽然当前中国家电企业发展时间过于短暂，但是需要警惕的是，很多企业内部的小团队、小利益集团的文化已经出现，而且比较严重。在这种情况下，将会影响家电厂商的转型进程和步伐。
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